O RH na era da conectividade e do conhecimento

Outubro/2014

Recrutamento e seleção de novos profissionais, elaboração de folha de pagamento, processos de desligamento: essas são as principais atividades do departamento de recursos humanos de boa parte das empresas brasileiras. A experiência com executivos da área do País tem nos mostrado, no entanto, que esses profissionais podem ir muito além de cumprir atividades dessa natureza e ter um papel muito mais estratégico nas organizações. Mas como seguir nessa direção se o tempo está praticamente tomado pelas funções burocráticas do departamento? Como usar a tecnologia e a inovação nesse processo e, ao mesmo tempo, conquistar o respeito do restante da organização?

Em recente artigo na edição americana da Harvard Business Review, o especialista Ram Charam mostra que esse não é apenas um problema brasileiro, e sim global: gestores ao redor do mundo estão desapontados com as equipes de RH e gostariam justamente de poder contar com executivos dessa área em funções estratégicas, detectando forças e fraquezas na organização, ajudando a identificar que empregados se ajustam melhor em quais atividades, e com condições de aconselhar nas implicações dos talentos na estratégia da companhia.

Sua recomendação para tanto é que seja feita uma separação do departamento em duas áreas: uma responsável pelas tarefas tidas como burocráticas e outra com foco em melhorar as capacidades e melhor aproveitamento do potencial dos colaboradores em linha com o plano de negócios da empresa, reportando diretamente à presidência.

Entendemos que a proposta de Charan tem o mérito de reforçar o debate, mas que o RH tem total competência e condições de se fortalecer, de modo a combinar as duas responsabilidades. Evidentemente que a solução não é simples, mas, se puder ser simplificada em uma frase, passa basicamente pela redução da burocracia e, ao mesmo tempo, pela busca do papel estratégico que o departamento merece.

A redução das horas gastas com as tarefas tidas como burocráticas depende, em primeiro lugar, de uma avaliação cuidadosa dos recursos disponíveis, tanto na própria equipe do departamento como nos fornecedores. Estes, por exemplo, podem fornecer soluções tecnologicamente mais avançadas e, simultaneamente, mais adequadas às necessidades das empresas que ajudem nesse processo de redução do tempo associado às tais atividades, soluções como sistemas de processamento de benefícios trabalhistas – como alimentação, refeição, farmácia, entre outros – integrados nas folhas de pagamento, reduzindo significativamente o trabalho no processamento dessas informações. É a tecnologia contra a burocracia!

Outro ponto importante é que a maior parte das rotinas burocráticas acaba sendo gerada pela alta concentração de fornecedores. Isso contribui para que haja pouca inovação e competitividade. Aliás, vale lembrar que tais ações inclusive poderiam ser fomentadas por meio da redução das barreiras de entrada para novos competidores no setor, uma vez que isso fomentaria justamente processos mais inovadores.

Nesse contexto, o RH pode (e deve!) cobrar o apoio das empresas fornecedoras desses benefícios para o desenvolvimento de novas soluções mais adequadas a necessidades específicas. Neste momento de ingresso de grande contingente de jovens no primeiro emprego – particularmente por meio do comércio e de serviços de telemarketing – como os fornecedores de benefícios podem auxiliar na retenção dos jovens na empresa, evitando o turn over (que, em alguns casos, chega a 100% ao ano!) e os custos relacionados? Além disso, o que pode ser feito para que sejam descobertos e efetivamente aproveitados jovens muitas vezes com formação precária, mas que são verdadeiras joias raras e poderiam evoluir para desenvolver uma carreira em outras esferas da empresa?

Ciente da amplitude do desafio, lanço aqui uma primeira hipótese: seguramente qualquer benefício dessa natureza tem que levar em conta a verdadeira paixão que os jovens vivem hoje pelas redes sociais e, concomitantemente, promover conhecimento, de maneira a complementar a formação muitas vezes deficiente e lapidando talentos.

Um trabalho desse tipo já seria uma demonstração do potencial de inovação do RH. Além disso, se conseguir reduzir a rotatividade dos trabalhadores, terá mais um ponto na busca de tempo que não terá de ser ocupado com processos de admissão e demissão. O tempo que faltava para sua equipe participar de maneira estratégica e ativa em ações como o desenvolvimento profissional de colaboradores de todos os níveis, estudo e aprofundamento de técnicas de seleção e demissão, apoio a processos de gestão de conhecimento, entre outras ações, num processo que também pode envolver áreas como supply chain, processos e tecnologia da informação no planejamento estratégico de médio e longo prazo.

Não podemos negar que são muitos os desafios para avanços dessa ordem. Os passos aqui sugeridos seguramente precisam de mais debate e de ajustes para serem colocados em prática. Mas mostram que há um caminho mais dinâmico e motivador do que a simples separação das áreas. Até porque isso talvez apenas altere o endereço dos problemas que verificamos hoje.

O fato é que a cobrança por mais inovação dos fornecedores junto ao profissionalismo e a competência dos profissionais que hoje respondem pelos recursos humanos são mais do que suficientes para integrar seus departamentos na era da conectividade e do conhecimento.